V pelhřimovské nemocnici zavedla jednotnou zdravotnickou dokumentaci, iniciovala vznik Domácí péče při Nemocnici Pelhřimov (DOSANKA), její zásluhou získala nemocnice první akreditaci u Spojené akreditační komise v roce 2008, dále se například podílela na otevření a rozvoji rehabilitačního lůžkového oddělení. V současné době pracuje v Nemocnici Pelhřimov v ordinaci závodního lékaře a na lékařské pohotovostní službě pro děti a dorost, zároveň vyučuje na Vysoké škole polytechnické Jihlava a je konzultantkou SAK ČR (Spojené akreditační komise České republiky). V roce 2023 získala pamětní medaili Nemocnice Pelhřimov za mimořádné zásluhy a přínos nemocnici. Letos byla jednou ze sedmi osobností nominovaných na prestižní Cenu PhDr. Alice Garrigue Masarykové za významný přínos českému ošetřovatelství.
Řídí se heslem "moci, chtít a umět". Mezi její největší zájmy patří sport a cestování. Spolu s manželem vychovala dvě děti a nyní se těší z role babičky tří vnoučat.

Jakým způsobem jste se dostala k rozhodnutí pracovat ve zdravotnictví, a byl to Váš dětský sen?

Můj dětský sen práce ve zdravotnictví úplně nebyla. Když mamka vzpomínala na mé dětství, prý jsem vždycky říkala, že budu doktorkou. Já si to ale nepamatuji. To, že chci studovat, jsem věděla dávno, ale místo gymnázia jsem zvolila Střední zdravotnickou školu v Táboře. Šla tam moje spolužačka, tak já tam půjdu taky (smích). Zkoušku na medicínu jsem dělala v roce 1974. Zkoušku jsem udělala, ale bohužel jsem přijata nebyla. Důvodem byl můj původ. Mamka byla dcera kulaka, chodila do kostela a to nás všechny, mě, sourozence i rodiče, poznamenalo. Byla jsem proto ráda, že mě v roce 1974 přijali jako zdravotní sestru do pelhřimovské nemocnice. Nastoupila jsem na chirurgii a po třech měsících jsem byla přeřazena na ARO, kde jsem byla 17 let. Ještě po roce práce v nemocnici jsem se zkoušela dostat na studium psychologie, ale to dopadlo stejně. Na ARO jsem pracovala na lůžku jako resuscitační sestra a také na operačních sálech jako anesteziologická sestra. Hned jak to bylo možné, absolvovala jsem pomaturitní specializační studium ARIP. Dříve bylo toto studium pro sestry jediné možné a probíhalo vždy v IDVPZ v Brně. Instituce funguje dodnes. Magisterské studium bylo pouze pro učitelky středních zdravotnických škol. Práce na ARO byla nejlepší z těch, na které vzpomínám. Práce byla velice zajímavá a vysoce odborná. Lůžkové ARO bylo v pelhřimovské nemocnici otevřeno jako první v Jihočeském kraji. Tehdy oddělení otevíral pan primář MUDr. Josef Kubík, který nás sestry všechno učil. Učil nás intubovat, podávali jsme pod jeho dohledem anestézii, což si v dnešní době už vůbec nikdo nedovede představit, a ani už to není možné. Na ARO byl skvělý kolektiv. Chodili jsme resuscitovat po celé nemocnici, a tím jsme se všichni znali. Bylo také samozřejmostí, že si všichni pomáhali. Když jsme sloužili například noční směnu a bylo potřeba pomoci na chirurgii nebo v ambulanci, šli jsme a nikdo se nad tím nepozastavoval, nepřišlo mu to divné.

Jste velmi aktivní žena, což je vidět i na Vaší profesní dráze. Jaké zkušenosti a dovednosti jste získala během svého působení na různých pozicích ve zdravotnictví?

Práci na ARO před rokem 1998 jsem popsala. V nemocnici pracuji už 50 let, takže jsem zažila práci ve dvou odlišných systémech zdravotní péče. Před rokem 1989 to byl takzvaný Semaškův model, kdy zdravotnictví řídil kompletně stát, do systému vkládal, ve srovnání se světem, minimální podíl HDP. Pacient byl podřízen, poskytovatel anonymní, návštěvy ve středu a v neděli, nedostatek léků a pomůcek, chyběla konkurence a zdravotníci byli málo finančně ohodnoceni. Pacient nemohl být aktivní, protože veškeré preventivní programy řídil stát, což byla zase mnohdy výhoda. Standardní postupy v dokumentaci byly celostátně dané. Byly organizovány ale kulturní a sportovní akce. Můžu zmínit například Churáňovský běh na běžkách. Soutěž byla pro celý Jihočeský kraj, kam jsme patřili. Toho jsem se vždycky ráda účastnila, protože sport mám v krvi.

Po roce 1989 už to ale asi byla úplně jiná kapitola. Můžete nám popsat, jak situace tehdy vypadala?

Okresní ústav národního zdraví (OÚNZ) se rozvolňoval a vznikaly samostatné nemocnice. Zpočátku nebylo vůbec jasné, kdo bude zřizovatel, zda to bude město nebo kraj. Později se změnily i kraje. Nově vznikl Kraj Vysočina, čili navázané vztahy a spolupráce, které doposud fungovaly, se přerušily a musely se navázat úplně nové. Těmi novými nemocnicemi v Kraji Vysočina, kde jsme navázali optimální a profesionální vztahy, byly nemocnice v Jihlavě, Třebíči, Havlíčkově Brodě a v Novém Městě na Moravě.

V roce 1991 jste se zúčastnila výběrového řízení na funkci hlavní sestry Městské nemocnice Pelhřimov, později Okresní nemocnice Pelhřimov.

Funkce jsem se ujala. Dříve se říkalo hlavní sestra, následně pak od roku 2003 náměstkyně pro ošetřovatelskou péči. Náplní je a vždy bylo řídit ošetřovatelství a metodicky i další nelékařské obory v rámci nemocnice. To, co jsem znala, bylo zrušeno a ani ministerstvo po roce 1989 nevědělo, co bude dál, co bude následovat. Pohybovali jsme se v nejasných kompetencích a pravidlech. Věděla jsem, že pokud chci řídit sestry a další NLZP v nových podmínkách, které mají odpovídat evropským nebo celosvětovým normám, musím se v této oblasti vzdělat. Vystudovala jsem nově otevřené bakalářské studium na 3. LF UK, konkrétně Zdravotní vědy, později ošetřovatelství. Mou vyučující byla mimo jiné paní docentka Marta Staňková, na kterou strašně ráda vzpomínám. Ta nás učila moderní ošetřovatelství, které studovaly sestry v Evropě či Americe. Od paní docentky si pamatuji větu, že pokud chcete být úspěšní při jakékoliv činnosti, je třeba: moci, chtít a umět. Snažila jsem se této úžasné poučky držet ve svém pracovním i osobním životě, a do dneška ji učím své studenty. A dneska si můžu podle toho odpovědět, proč se něco nedaří. Snažila jsem se získat, co nejvíce informací pro vedení a řízení. Nejdříve jsem absolvovala povinné pomaturitní studium Organizace a řízení SZP v IDV PZ v Brně, to bylo spíše pro střední management. Svoji závěrečnou práci jsem ale věnovala zavádění domácí ošetřovatelské péče, která dosud v ČR chyběla. Proto vznikla při naší nemocnici domácí péče DOSANKA (DOmus SANatio KAptatio – získávat zdraví doma). Pak jsem absolvovala „Projekt Hope“, kdy manažeři z USA seznamovali vedoucí pracovníky českých nemocnic s principy moderního řízení. Stáž probíhala po Evropě, já jsi absolvovala ve Skotsku. Úžasný záměr, mnoho užitečných informací, ale po absolvování mi bylo jasné, že získané poznatky není možné všechny ihned aplikovat v praxi na nové české podmínky.

Tehdy byl u nás nastavený ale úplně jiný systém. Jak se Vám povedlo dostat nabyté vědomosti a poznatky do praxe?

Muselo se postupně. Mně osobně nejvíc ovlivnily přednášky, knihy a publikace manželů Petra a Magdy Škrlových, kteří v roce 1968 emigrovali do Kanady, Petr Škrla tam vystudoval sociální lékařství, působili v Siera Leone, v Malawi. Po roce 1995 se vrátili do České republiky. Petr přednášel a psal inovativní práce na téma organizace a řízení zdravotnictví. Působil také v IDVPZ. Velice dobře a chápajícím způsobem, přiblížili řízení a práci sestry v České republice, aby splňovaly mezinárodní normy. S principy seznamují studenty bakalářského studia ošetřovatelství dodnes. Dále mě hodně ovlivnilo studium Řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích na Fakultě humanitních studií Univerzity Karlovy (FHS UK). Zde jsem nacházela vše, co jsem mohla pro svoji práci využívat, např. etiku od prof. RNDr. PhDr. Heleny Haškovcové, CSc. Za zmínku stojí také Úmluva o lidských právech a biomedicíně, kterou Česká republika v roce 1991 ratifikovala. Tím se stala úmluva nadřazena našim zákonným normám. Tuto skutečnost neznali zdravotníci ani pacienti. Snažila jsem se úmluvou řídit, ale tehdy byl velký problém v zajetých stereotypech něco nového zavádět. V úmluvě stálo například to, že jedině pacient je ten, kdo rozhoduje o péči, o tom, co se bude s jeho tělem dělat. Proto bylo nutné nastavit odpovídající postupy, informované souhlasy a podobně. Nebo to, že dětští pacienti mají být hospitalizováni se stejně starými dětmi a návštěvy mohou probíhat denně. Tehdy byl problém vyvěsit práva dětských pacientů na oddělení.

Od roku 1991 jste působila na pozici hlavní sestry pelhřimovské nemocnice. Jaké povinnosti a zodpovědnosti s sebou funkce nesla?

Především se jednalo o zavádění změn. Před rokem 1989 to byl status quo, změny minimální a po roce 1989 žijeme ve světě neustálých změn, které se čím dál víc zrychlují. Kdo se nepřizpůsobí, nepřežije. Každý člověk je jiný, někdo je pasivní, někdo aktivní, někdo proaktivní. Já mám to veliké štěstí, že jsem proaktivní člověk, který miluje změny. Je pravda, že čím jsem starší, tím aktivity ubývá, ale pro mě to vždycky byla výzva. Mojí povinností bylo nejenom vlastní vzdělání, ale motivovat ke vzdělání sestry. A nejenom ke studiu, ale právě k zavádění změn. Sama bych to pochopitelně nedokázala. Já jsem spíše nastavila plán a postup a to ostatní bylo na samotných sestrách. A sestry byly úžasné, pomáhaly mi v tom hlavně vrchní sestry a další vedoucí pracovníci.

Na jakou zavedenou změnu jste nejvíce hrdá?

Myslím si, že nejvíce se povedlo zavedení jednotné zdravotnické dokumentace. Často byla nemocnicím v České republice nabízena firma Hinz, ale to byly pouze desky/obaly. Vnitřní dokumenty ale chyběly a nemocnice si jednotlivé tiskopisy tvořily samy. Měla jsem to štěstí, že jsem se seznámila se systémem Optiplan, který se aplikoval a používal v Rakousku a v Německu. Nebyly to jenom kvalitní desky, ale byla to i vlastní dokumentace. Tiskopisy, které firma přeložila do češtiny a neustále upravovala podle české legislativy. Pokud byla dokumentace správně vedena, ochránila zdravotníky a pomohla nemocnicím obhájit péči při kontrole od zdravotních pojišťoven. Dokumentace byla společná pro všechny poskytovatele péče – tedy pro lékaře, sestry, nutriční terapeuty, fyzioterapeuty, sociální pracovníky atd. Každý do dokumentace zaznamenával. Jednoduchým způsobem na minimální ploše bylo dohledatelné kdo, kdy, jak a s jakým úspěchem péči prováděl.

Tento systém vedení dokumentace se v pelhřimovské nemocnici používal do října 2022, konkrétně do zavedení nového nemocničního informačního systému FONS Enterprise.
Zavádění nebylo vůbec jednoduché, ale tehdejší ředitel MUDr. Zdeněk Hejduk schválil, že nemocnice půjde touto cestou. Pak jsme se zúčastnili - já za ošetřovatelskou část a za lékaře MUDr. Karel Křikava mladší, za zdravotní sestry Bc. Iva Procházková, moje zástupkyně a překladatel a tlumočník MVDr. Miroslav Pospíšil, CSc., který všechny tiskopisy přeložil, školení ve Vídni. Poté byl systém postupně zaveden v celé nemocnici, a to jak pro akutní, intenzivní, tak i následnou péči. S jeho zavedením pomáhali úplně všichni, bez sebemenších problémů. Samozřejmě zavedení nebylo vůbec jednoduché, ale bylo úžasné vidět, s jakou ochotou do toho všichni jdou. Zřejmě k tomu přispělo i to, že sestry, které jezdily v rámci Unie sester do zahraničí – Rakouska, Německa a navštěvovaly nemocnice, se setkaly s úplně stejnou dokumentací Optiplan, jakou jsme měli v Pelhřimově.

Stála jste i u zrodu dalších změn, například u zavedení rezidenčních míst…

Když ministerstvo zdravotnictví zavedlo nějaké změny, vždycky jsem se snažila, i když jsme byli okresní nemocnice, nebo právě proto, abychom byli jedni z prvních, kteří změny zavedou. Okresní nemocnice jsou na tom ve srovnání s fakultními nemocnicemi vždy hůř. Pokud měla fakultní nemocnice ztrátu 60 milionů, našly se peníze na smazání ztráty. Pokud měla okresní nemocnice ztrátu v jednotkách milionů, hrozilo jí zrušení. Proto jsem se snažila, abychom byli i v rámci ošetřovatelství na co nejvyšší úrovni. Jako jedni z prvních jsme využili vzdělávání nelékařských zdravotnických pracovníků prostřednictvím rezidenčních míst. Proces byl administrativně velmi nákladný, ale vyplatil se. O kolik míst jsme si řekli, tolik jsme jich dostali. V dnešní době už jsou rezidenční místa samozřejmostí a pereme se o to, kdo jaké místo dostane. Další dobrou praxí bylo, že od roku 1991 vzděláváme pomocné zdravotnické pracovníky - sanitáře, řidiče dopravní služby. To bylo úžasné, protože jsme je vzdělávali sami. Kromě našich zaměstnanců jsme vzdělávali i uchazeče z úřadu práce, pracovníky lékáren, zaměstnance ostatních nemocnic, což bylo pro nemocnici vždycky ekonomicky výhodné. Navíc jsem vždycky chtěla, aby přednášeli/vzdělávali hlavně vedoucí pracovníci - nelékaři. Ti se toho ujali úžasně. Dokonce jsme vydali skripta. Tato praxe probíhá do současné doby.

Jakým způsobem jste připravovala nemocnici k první národní akreditaci v roce 2008 a jaké byly hlavní výzvy v tomto procesu?

Při studiu na fakultě humanitních studií jsem měla možnost seznámit se s řízením kvality péče ve zdravotnictví ve světě. Zprostředkoval nám ho MUDr. David Marx, který mě vyzval ke spolupráci, protože zakládal Spojenou akreditační komisi České republiky. Vzniklo 50 akreditačních standardů, které vycházely z mezinárodních akreditačních standardů JCI (Joint Commision International). Pro české zdravotnictví to byla úplná novinka. Akreditace byla dobrovolná, její splnění nepřinášelo vůbec žádný ekonomický efekt od pojišťoven. Podle mě, měla akreditace veliký přínos. Nikdo tehdy nevěděl, jak postupovat, hledaly se různé cesty. Cílem a velkým přínosem akreditace bylo sjednocení veškerých postupů na mezinárodní úrovni. Zase zde platilo: „Chtít, umět, ale NEmoci.“ Až pokyn od našeho zřizovatele, Kraje Vysočina, zněl jasně: „Všechny nemocnice Kraje Vysočina budou svoji kvalitu prokazovat splněním akreditačních standardů.“ Musela jsem tedy ještě přijmout další funkci – funkci manažera kvality. Práce nebyla 8 hodin denně, ale 12 hodin denně a pak jsem měla u nočního stolku papírky, na které jsem si neustále něco zapisovala. Někteří lidé z provozu mi říkali: „Jitko, ty vůbec nechodíš mezi nás. Seš pořád v kanceláři.“ Jenže to nešlo. Musela jsem nastavovat procesy, neustále je kontrolovat a mít k tomu dobré spolupracovníky, kteří celý proces řídili. Nebylo to jednoduché především proto, že ne všichni lidé mají rádi změny a nedělají je s nadšením, což potvrzuje Gaussova křivka. Ta ukazuje rozdělení lidí podle toho, jakým způsobem přijímají změny. Někdo je miluje, někdo změny naprosto nenávidí a nikdo s ním nehne a je potřeba ho nezvat ke spolupráci a říci mu: „Vás se změny dotknou minimálně.“ Třetí skupinou jsou ti, které je možné přesvědčit. Nicméně příprava k akreditaci byla pořádná změna a výzva zároveň. Každá práce je od té doby vykonávána podle jasně daných postupů a pravidel. I když se nám to nelíbí, musíme mít řadu směrnic, pokynů, postupů atd. To byla moje prvotní práce, vytvořit směrnici o směrnicích, čili jak vše budeme tvořit. To je ta první směrnice OS ORG 001. Potom jsem musela zavést program řízení kvality a založit týmy, aby bylo prokazatelné, že se všichni zaměstnanci podílí, nejenom vedení nemocnice. Lidé spolupracovali, proces se podařil, protože máme šikovné a pracovité zaměstnance. Velký podíl na zavádění akreditačních změn měly hlavně zdravotní sestry. Dnes je akreditačních standardů mnohem víc, ale téměř všechny vychází ze zákonných a podzákonných norem. Celé svoje portfolio kvality, které jsem administrativně se svými spolupracovníky vybudovala, jsem předala Mgr. Pavlíně Fridrichovské,DiS, která je v současné době manažerkou kvality.

Jaká je Vaše role jako externího spolupracovníka SAK, o.p.s., a jaké přínosy to přináší pro Vaši práci v nemocnici?

Když jsem byla ve funkci manažera kvality, měla jsem informace takzvaně z první ruky. Dokázala jsem si v nemocnici všechny procesy uhlídat, svým způsobem naprogramovat. V dnešní době jsem v nemocnici už jako pozorovatel a spolupráce se SAKem probíhá tak, že dvakrát ročně máme školení, kde nás seznamují s novými legislativními normami. Své znalosti dokládáme písemným testem. Následně se jako auditoři nebo konzultanti účastníme akreditace/reakreditace v různých nemocnicích, která probíhají podle přísných, transparentních pravidel. Při každém auditu si samozřejmě všímám a srovnávám postupy s naší nemocnicí. Co mají tam, a pokud se mi některé postupy líbí, tak se je snažím zavádět i v pelhřimovské nemocnici.

S ohledem na Vaše odborné studium a specializace, jaké aspekty řízení a supervize ve zdravotnických organizacích považujete za klíčové?

Umění managementu a proaktivitu. Řízení a vedení jsou dva rozličné pojmy. Řízení, plánování, organizování, kontrola jsou taková racionální logická stránka. Kdežto vedení, znamená přimět lidi, aby dělali to, co chceme a dělali to správně. Zmíním Benjamina Krause, který vystihl potřebu vedení takto: „Ať se snažíme o řízení či vedení obrovského podniku, malého oddělení, armády, skautského oddílu, nezdravě žijících pacientů, strany, vlády, dotěrných pacientů, potýkáme se s otázkou, jak je všechny, co možná nejúčinněji přimět, aby dělali, co po nich chceme a naopak, aby nedělali to, co nechceme. Ne každý, kdo dovede vést, umí také řídit a ne každý, kdo umí řídit, umí vést.“ Ideálem by bylo, kdyby vedoucí uměl oboje, ale není to tak jednoduché. Není to tak časté. Proto říkám, že by všichni vedoucí pracovníci měli mít aspoň nějaké základy managementu, protože i to se nechá naučit, odvodit. Vytvořila jsem si pro sebe jednoduchou poučku ze všech informací, které jsem měla, že ať je to podnik, továrna, nemocnice, malé oddělení, tak se jedná o stoličku, která má 3 nohy - kvalitně vykonaná práce nebo péče, ekonomická stabilita a správná organizační kultura. To znamená, aby se všichni respektovali, měli rádi a kopali ve stejném tričku. Pokud je jedna noha kratší nebo ji podrazíme, stolička se kýve nebo spadne. V praxi jsem se s tím setkala mnohokrát. Mnohokrát si odpovídám, proč to nefunguje. Co by bylo nemocnici platné, že se mají všichni rádi, kvalitně pracují, ale nemocnice má dluhy, které nikdy nesplatí. Nebo naopak, když se kvalitně pracuje, ale oddělení je rozhádané, tak to taky nemůže fungovat. To jsou poučky z managementu, které se vejdou na prsty jedné ruky.

Jak vnímáte současné výzvy, kterým čelí zdravotnictví, jak obecně tak z pohledu ošetřovatelství?

Už jsem hovořila o tom, že jsme konfrontováni s neustálými změnami, které se dotýkají zdravotnictví. Změny bychom měli v nejlepším případě předvídat, být o krok napřed, což se neděje. Když je nepředvídáme, měli bychom se jim alespoň přizpůsobovat. To se taky moc často neděje. Někdy mi připadá, že jsme zaspali dobu nebo to, co se nám podařilo vytvořit, jsme zase nějakým způsobem tzv. „zazdili“. Nejvíc mě mrzí a často i rozčílí, když slyším, že vzdělávání sester na 7 nebo 10 let je nesmysl. Slýchávám: „Dříve studovaly sestry 4 roky, stačilo to.“ Já si pamatuji, když lékař ORL rodil, a když ortoped, nebo gynekolog píchal uši. Dokáže si to dneska někdo představit? V lékařských oborech se toho hodně změnilo a změny nastaly rovněž v sesterském povolání. Není možné vměstnat učivo sester, které má být evropské nebo mezinárodní do čtyřletého oboru, kde jsou všechny všeobecné předměty jako matematika, dějepis atd., to není možné. Základ je správný, že sestra bude mít odborné vzdělání po maturitě na vyšších zdravotních školách, dvouleté nebo vysokoškolské tříleté. Pravda je, že sestře pro práci bez odborného dohledu stačí jen jedno nebo druhé, ale ony samy chtějí studovat. Setkávám se v praxi s tím, že sestry mají vystudovanou vyšší odbornou školu a jdou na bakalářské studium, ale přitom jsou osnovy téměř shodné. Nevím, jaký k tomu mají důvod. Buď samy chtějí mít titul, nebo si prodloužit mládí, nevím. Ve vzdělávacím systému bylo uděláno mnoho chyb od kreditního systému, až po různou úroveň vysokých škol. Změny byly příliš rychlé, často v našich podmínkách nereálné, a tím možná vznikla kritika od lékařů, ale i od samotných sester. Sester je nedostatek, a to, co jsme dlouho budovali, tak nějak mizí, a na ministerstvu zdravotnictví dnes není nikdo, kdo by byl vizionář a zvedal prestiž sesterského povolání. Sestry nemají v dnešní době ani komoru, ze zdravotnictví odcházejí a ministerský návrh rozdělení vzdělávání na 4 + 1 rok to nevyřeší a vlastně ani neřeší.
Daleko víc mě mrzí, že jsme měli dobře nastavené osnovy vzdělávání, propojené s praxí. Snažili jsme se pracovat formou ošetřovatelského procesu. To znamená, aby sestra sama nejenom byla k ruce lékaři a dělala lékařské věci, ale ona sama vykonávala základní ošetřovatelskou péči a sama si za ni zodpovídala.

Jaký je Váš názor na současnou situaci v oblasti pracovního prostředí a pracovního zatížení ve zdravotnictví a co byste doporučila začínajícím zdravotním sestrám?

V dnešní době, všichni to vidíme, máme moderní nemocnice, skvělé vybavení. Chybí však zdravotníci a to je ta předvídatelnost. Přitom práce sestry je tak nádherná a pestrá. Dříve sestra plnila jen ordinace lékaře, dnes zodpovídá za rozsáhlou ošetřovatelskou péči, prevenci i vysoce odbornou péči. Někdo dělal anketu u sester, jaká by sestra správně měla být, a na to odpovídaly právě sestry. Výsledek byl: vzdělaná, empatická, vstřícná, loajální, rozhodná, usměvavá s uměním komunikace, prostě profesionální. Protože jako jsme rozdílní my, tak jsou rozdílní pacienti, a když přicházejí vytržení ze svého sociálního prostředí, tak tohle všechno chtějí po sestře, ale je toho opravdu hodně na jednoho člověka. Přeji sestrám, aby přes nelehké úkoly chtěly, aby uměly, dále se kvalitně vzdělávaly, a aby mohly své znalosti uplatnit v praxi, protože tam mají široké pole působnosti. Nejenom provedenou práci administrovat, ale hlavně pobývat co nejvíce s pacientem, který na to čeká. Zdravotnictví přeji, aby ti, kdo ho řídí, lépe předvídali změny, které se na nás hrnou a přizpůsobili tomu všechno od vzdělávání, ocenění zdravotníků až po zvýšení prestiže.

Letos oslavíte v Nemocnici Pelhřimov krásných 50 pracovních let. Jak se daří skloubit kariéra se soukromým životem, zejména s ohledem na děti, vnoučata a osobní zájmy?

Člověk musí být hodně aktivní, chtít a vše umět skloubit. Vše, co jsem dělala, jsem považovala za svou povinnost. Pokud se něco podařilo, tak to nebyla jenom moje zásluha, ale velký díl na tom měli moji spolupracovníci, kteří mi pomáhali. Při zavádění změn mi nejvíc pomohly mé zástupně Bc. Iva Procházková a později Mgr. Vlaďka Macháčková, kolektiv vedoucích pracovníků - nelékařů i celé vedení nemocnice. Hlavně mám ale úžasného manžela, který mě vždycky v mých aktivitách podporoval nebo alespoň jim nebránil. Když bylo potřeba, postaral se o děti. No a oba dva jsme se potom snažili dětem maximálně věnovat, sportovat s nimi každou volnou chvíli, ve všem je podporovat. Strašně rádi jsme jezdili na hory, strávili jsme vždycky minimálně 14 dní v zimě na horách na lyžích, v létě na chalupě a pak u moře. Když se chce, jde všechno.

Kde berete energii a inspiraci pro aktivní životní styl a práci v náročném prostředí zdravotnictví?

Energii mám danou geneticky. Vždy jsem byla aktivní, někdy až moc (smích). Snažím se nestresovat. Nestresovat se tím, co nemohu ovlivnit, protože je to zbytečné plýtvání času. I když mám vystudovaný management, zde platí „sladká teorie a krutá praxe“, stále se učím, například řídit svůj čas. Snažím se zabývat tím, co je pro mě důležité, vše nepodstatné je ztráta času. Snažím se najít čas pro sebe, na věci, co mám ráda, tedy na cestování, poznávání nových krajů, zahradu, rodinu. Někdy se mi to daří více, někdy méně.


Děkuji za rozhovor.